Imprenta, WhatTheyThink 
noviembre 1, 2012

Por Wayne Lynn

(Nota del traductor: los datos son de la industria en USA)

El reto

Estos tiempos son difíciles. Las empresas están siendo amenazadas con márgenes más ajustados, la competencia creciente y las limitaciones financieras. Proveedores, compradores y reguladores demandan más a medida que lidian con la incertidumbre que los eventos globales les plantean.

Los líderes en el negocio son responsables de tratar efectiva y eficientemente con el mundo exterior, de atraer y retener los mejores talentos, y de entregar resultados finales a todos los involucrados.

Este documento se ocupa de algunas de las estrategias de beneficio inmediato que los líderes pueden perseguir para aumentar sus oportunidades de sobrevivir y prosperar. Les mostramos como tener un impacto inmediato y como mejorar sus fundamentos de largo plazo en el negocio.

Ambiente del negocio

La estructura de la industria de la impresión está evolucionando en lo que los economistas llaman la estructura de mercado del oligopolio. Algunos la llaman la estructura “Barbell” (pesa de gimasio). En un extremo del Barbell hay pocas pero muy grandes firmas y en el otro extremo se encuentran los otros 25000. Es tal el resultado final de 3 o 4 décadas de consolidación de la industria. En este punto, si mal no recuerdo, los ingresos totales de la industria se dividen en un 50-50 entre los dos extremos de Barbell. Los últimos datos de PIA, sin embargo, sugieren que las firmas más grandes (y, a propósito, hay cerca de 2500 si se usa una línea divisoria de 100 empleados y US$10 millones en ventas) están creciendo de nuevo y casi nadie más lo está haciendo. Hay numerosas razones para que esto ocurra, incluyendo el hecho de que las firmas más grandes están empezando a hacer “injertos” con la adquisición de pequeñas compañías en deterioro donde sus dueños han decidido que necesitan salir de ellas antes de que sea muy tarde. Las compañías más grandes también, típicamente, tienen mejores fuerzas de venta y poder de precio, y pueden elegir a su antojo la base de clientes de esas firmas en deterioro con mejores ofertas y capacidades operativas.

Esta es una declaración importante acerca de nuestra industria y hacia donde va. Esta es la razón. Piense en Lowe’s, Home Depot, y ¿quién? Piense en Wal-Mart, Sears/Kmart, Target y ¿Quién? Hace tres o cuatro décadas tanto las categorías minoristas de mejoramiento del hogar y departamentos de descuento estaban llenas de muchas más de esas compañías grandes y bien establecidas. ¿Qué pasó? Las dinámicas del mercado de un oligopolio se hicieron cargo de todo. El crecimiento total de la categoría empezó a frenarse.

Los grandes jugadores eran sociedades Anónimas, sujetos a las presiones del crecimiento continuo y el mejoramiento de los beneficios. En un mercado ralentizado empezaron a comprar el crecimiento mediante la adquisición de jugadores pequeños. Donde no había candidatos adecuados para la adquisición, ellos simplemente usaron sus economías de escala y exprimieron a los “Pequeños” de los negocios locales, que no podían competir con sus precios bajos a diario. ¿Le suena familiar?

La ola de consolidación en nuestra industria que empezó en los años 70 en algunos segmentos no se acaba aun. El segmento comercial general, el más grande de la industria, está muy lejos de hacerse con este proceso.
Las compañías en el extremo pequeño de Barbell (pesa de gimansio) (menos de 100 empleados) están luchando para poder competir y sobrevivir. La mayoría están sufriendo descensos a largo plazo de venta (desde 2008) y todavía tienen deudas en los libros, deudas en las que incurrieron cuando ellos eran empresas grandes y aun esperaban que el mercado creciera. Las ventas totales de la industria han decrecido en, al menos, un 25 o 30% en los último 4 años y la litografía offset como proceso ha demostrado estar en permanente descenso.La cuenta total de firmas en la industria está en más o menos 27000. La abrumadora mayoría de esas compañías que han abandonado el mercado son esas con nóminas menores a 50.

Los canales de comunicación basados en internet y satélite están erosionando parte tradicional de la impresión y, desde el nacimiento de los medios sociales en 2009, los volúmenes de impresión están decayendo cada vez más rápido. Según PIA y otras fuentes, la impresión digital y otros servicios complementarios son las únicas partes de la industria que se encuentran en crecimiento en este momento.  El volúmen de impresión ha crecido de manera constante durante la última década. El aumento de los costos del papel y postales han forzado a los vendedores a ser más selectivos con sus envíos. La habilidad de la impresión digital para producir contenido variable ha ayudado con el empuje hacia una mejor focalización.

Una edición reciente de la revista trimestral PIA tenía un artículo por Bill Lamparter con muchas predicciones sobre algunas de las cosas discutidas aquí. En ese artículo, Bill hace las siguientes predicciones que tendrán lugar en los próximos 3 a 5 años:

  • La cuota del mercado total del proceso Offset se reducirá otro 25%.
  • La cuota del mercado total de toda la impresión digital crecerá en un 50%.
  • A medida que las dos líneas de tendencia cruzan los dos procesos tendrán una cuota de mercado igual y, después, la cuota digital será más grande que la offset.

Mientras los números de Bill y los horarios pueden estas fuera de una u otra manera, es difícil argumentar que está direccionalmente equivocado. Yo pienso que los dueños de las compañías deberían considerar esta tendencia y su probable continuación como parte importante de las decisiones que se han hecho hoy para mantener sus compañías viables y relevantes en el mercado.
Si lo que ha ocurrido en los grandes almacenes de descuento, supermercado, farmacia y tienda de mejoras para el hogar al por menor es un indicio, veremos la contracción continua de los cuentas totales de las compañías en la industria. Debido a los impactos de las tendencias descritas anteriormente, la producción total de la industria de la impresión tradicional continuará cayendo durante otra década más o menos. Se hablará más acerca de estas tendencias en una sección posterior.

Distribución de la rentabilidad en la industria

Durante mucho tiempo, los datos del estudio de PIA relación han pintado un cuadro de los beneficios típicos de la industria que sugiere dos agrupaciones similares a la anterior. Alrededor del 25% de las empresas participantes han, en la mayoría de los años, disfrutado márgenes antes de los impuestos del 8% o más. El 75% restante no ha mostrado utilidades y el promedio de la industria combinado está generalmente en el rango de 2-3%. Esto ha sido verdad a través de todos los agrupamientos por tamaño de empresa en la industria.

Las proporciones de los líderes y los rezagados del lucro de beneficio, respectivamente, son significativamente diferentes. Sin embargo, año tras año, las proporciones de cada uno han mantenido una relación muy coherentes entre sí. Si se suman los efectos de las diferencias en los líderes del beneficio y en los rezagados, y matemáticamente se redujo el volumen promedio de ventas para cada categoría de tamaño, usted vio millones de dólares de diferencia de rendimiento entre esos dos grupos, en una base amplia de toda la industria. Esto ha sido así desde hace mucho tiempo y se dirige a una historia de dos industrias, por no ser literal, sino para hacer ver el punto.

Desde el inicio de la gran recesión a finales de 2008, estas tendencias han empeorado las utilidades de los rezagados se han reducido en un territorio que, en el mejor de los casos, se caracteriza por ser peligroso desde el punto de vista de supervivencia. Para empeorar las cosas, los márgenes en los grupos más pequeños en tamaño son significativamente más bajos que los márgenes en el mayor par de grupos. Esto puede explicar por qué las empresas de estos grupos están dejando a la industria a una tasa mucho más alta que las más grandes.

Las características de los líderes de utilidades han ayudado a muchos de ellos a pronosticar la tormenta de los problemas económicos de los EE.UU. y, en particular, de la industria de la impresión. Estas empresas tienden a no sólo ser más rentables, sino también, más productivas, menos endeudadas, menos exigentes en activos, lo que permite una mayor velocidad de activos, y, probablemente lo más importante es que, han tenido una tracción mercado que los rezagados no tienen y han llegado a través de estos tiempos difíciles con menos impacto en sus líneas principales.

Los líderes de utilidades no solo operan negocios más viables de lo que parecen para ser más relevantes en el mercado y para sus clientes. En ellas se muestra mejor capacidad de adaptación en términos de su capacidad de cambiar con el mercado y el ambiente. Han incorporado en su ADN la capacidad de soportar dificultades, actuar en niveles consistentemente altos, y seguir adelante.

A dónde van estas tendencias?

Los envíos totales de la industria (volumen de ventas) han disminuido los plazos desde 2007-08. El recuento total de las empresas en la industria se ha ido reduciendo desde 1995. Ejecutar longitudes, el conteo de páginas y el tamaño promedio de pedidos han ido disminuyendo desde por años.

Si, y es cada vez más probable, una verdadera estructura de mercado de oligopolio emerge, las siguientes características de la industria prevalecerán:

• La industria estará dominada por unos pocos jugadores grandes que controlarán el 70-80% de los ingresos totales;

• El 20-30% restante de todas las ventas será dividido entre muchos pequeños jugadores que integrarán el 80-90% de numero total de empresas;

• Las empresas top del 10-20% de la cantidad total que controlan el 70-80% de todas las ventas, es en promedio,  25-30 veces mayor que el tamaño medio de las empresas del grupo inferior;

• El tamaño promedio del grupo inferior será significativamente menor de $ 2 millones en ventas anuales;

• El número de empresas en este grupo puede reducirse hasta un mínimo de 15.000, por debajo de los actuales 25.000.

• La industria poco a poco se vuelve más rentable mientras los rezagados continúan yendo a la quiebra o son tragados por las grandes empresas como transacciones de inclusión.

Lo consistente, el crecimiento de año a año será una cosa del pasado para todos, excepto para los mejores actores hasta que la reestructuración de este mercado se haya acabado. Enfrentados con esto, los dueños de las compañías pequeñas y medianas promedio tienen las siguientes opciones:

1. Haga lo que sea necesario para obtener un rendimiento de su empresa a los niveles de los  actuales líderes de utilidades y luego venda por el mayor múltiplo que puede obtener de uno de los preparadores.

2. Si eso no fuera posible, encuentre una empresa que se beneficiará de su volumen de ventas y venda su negocio por el valor más alto que pueda conseguir para los próximos 3-4 años. Liquide todos los activos de su empresa que el comprador no puede utilizar, liquide sus deudas, y, con suerte, saldrá con algo de dinero en el bolsillo para añadir a los derechos de autor. Si la química es compatible con el titular adquirente (s), tome un trabajo con ellos y disfrute de la vida un poco más.

3. Si tiene muchas deudas, pero cree que se puede hacer un esfuerzo con algún tipo de alivio, comience los procedimientos del Capítulo 11, (ley de reestructuración) salga con un futuro rentable.

4. Si ha persistido en la creencia de que, cuando la economía se recupere, usted va a estar bien, y ha demorado en tomar decisiones difíciles acerca de su estructura de costos … tome esas decisiones AHORA! Deje de engañarse. Esta es la nueva normalidad y aquí es donde usted va a estar operando su negocio por los próximos años. Haga esas cosas que hay que hacer para ser viable, creando la plataforma para sobrevivir y prosperar de nuevo!

5. Si usted es un líder de utilidades, busque y adquiera empresa a través de fusiones. Si desea ejecutar una estrategia de salida con el tiempo, siga creciendo durante todo el tiempo que pueda, aumente su EBITDA, y muestre una trayectoria de aumento de capital y luego véndalo a un consolidador. Si usted quiere seguir siendo independiente, encuentre un nicho defendible y aléjese de la corriente principal.

6. Si ninguna de estas opciones le funciona. La vida es demasiado corta. ¡Probablemente Dios tiene otro plan para usted de todos modos!

Una gestión efectiva… el eslabón perdido

La civilización humana se ha basado en la acumulación de conocimientos y aprendizaje. Las maravillas tecnológicas del mundo de hoy son la aplicación de milenios de conocimiento científico acumulado. La investigación científica ha creado sistemas de pensamiento que se utilizan para explicar la mayor parte del universo conocido. Otros campos de la actividad humana han copiado progresivamente el método científico y construyeron sus propios sistemas de pensamiento. Estos sistemas se utilizan para explicar lo que está pasando en el mundo de los individuos y las organizaciones. Además, estos sistemas se pueden utilizar para orientar sus acciones hacia fines productivos.

A medida que la revolución industrial del siglo 18 maduró y la corporación moderna entró en pleno florecimiento en el siglo 20, el campo y la práctica de la gestión se desarrolló. Dirigida por muchos pensadores como Frederick Taylor, Henry Ford y Peter Drucker, los teóricos de la administración y los profesionales comenzaron a construir un sistema de pensamiento para hacer frente a las complejidades de una economía global y un mundo de expectativas en rápido aumento, cambio tecnológico, y agitación política.

Las fuerzas de la globalización han creado una economía mundial en la que la producción de bienes va al productor de más bajo costo, sin importar la ubicación. Esto obliga a todos los jugadores, no importa donde estés en el continuo tamaño y escala, a jugar con las mismas reglas. Por definición, esto significa que incluso el propietario de la empresa pequeña y mediana debe conocer las reglas, hablar el idioma, y ​​poseer las habilidades esenciales y modos de pensar. Dicho de otra manera, debe entender y ser capaz de utilizar el sistema de pensamiento del éxito empresarial.

El éxito empresarial sostenido es una cosa difícil de lograr. Muchos autores en el último siglo han ofrecido varias teorías que pretenden ser la respuesta final. Aunque útiles, muchas de ellas pierden la marca, complicando un área de la actividad humana cuyos fundamentos no han cambiado mucho en 4.000 años.

Un sistema de pensamiento útil o una teoría de negocio está emergiendo, sin embargo. La investigación, en los últimos 25-30 años, ha demostrado que las empresas exitosas tienden a tener cuatro atributos fundamentales. En resumen, los cuatro atributos son los siguientes.

• Viabilidad: Se trata de mantener la empresa en buen estado de salud financiera. Esto se hace examinando los números correctos y mirándolos de la manera correcta. Luego, hacer las cosas bien dictadas por lo que los números están diciendo.

• Relevancia: Se trata de entender lo que sus clientes consideran de valor. Se trata, en última instancia acerca de cómo ver el lado de los ingresos de la empresa. Para llegar a la pertinencia, debe responder algunas preguntas difíciles acerca de por qué sus clientes compran, lo que hacen y lo que no hacen.

• Adaptable: Se trata de hacer frente eficazmente a los cambios del mercado, la tecnología y las necesidades de los clientes. Esta es la esencia de ser un empresario. Es la habilidad de dar pequeños pasos con una pérdida económica mínima, pero definida; evaluando lo que ha aprendido, repitiendo hasta que haya alcanzado su meta, dándose cuenta de lo que no puede hacer, o decidiendo cambiar de dirección sobre la base de lo que ha aprendido.

• Durable: Es el área más amplia. A lo largo de años, es quizá la más importante. Se trata de los valores y la forma en que lleva. Define cómo su empresa, como equipo, va a responder a una crisis. Proporciona la norma para el manejo de las situaciones feas dónde ha decepcionado un cliente importante, no es todo culpa suya, pero tiene que vivir para luchar otro día. También determina si su compañía, naturalmente, aprenderá, crecerá y mejorará con el tiempo. Dicho de otra manera, la durabilidad es la capacidad de producir resultados predecibles y consistentes a largo plazo.

Estos cuatro atributos proporcionan un modelo útil de los fundamentos de la empresa que son necesarias para tener éxito durante largos períodos de tiempo. También proporcionan un contexto práctico para la comparación de alternativas a medida que se traza la estrategia y la dirección futura de su negocio. Además, proporcionan una herramienta muy poderosa que un equipo pequeño pero dedicado y comprometido puede utilizar para superar la brecha de talento entre ellos y los grandes.

La esencia (en significado) de los 4 atributos

 

Viabilidad

Viable, en Diccionario del Nuevo Mundo de Webster, se define como trabajable y con posibilidades de sobrevivir y tener un significado real, pertinencia, y sustancia. La palabra fue elegida para representar el atributo fundamental de las empresas de éxito tienen que ver con el desempeño financiero. Como se ha demostrado en la definición, Viable no connota sólamente supervivencia y rendimiento “trabajable”, sino también hacerlo de una manera que sea lo suficientemente robusta como para generar fuerza real y, finalmente, la riqueza mediante la creación de un mayor capital social.

El corazón de la viabilidad es el concepto de ROI o retorno de la inversión. ROI tiene dos componentes:

  • Ganancia o flujo de efectivo libre como porcentaje de las ventas, esto se llama un margen.

Ventas divididas por activos netos. Esto se llama Velocidad.

ROI se calcula multiplicando margen por velocidad.
Un negocio viable es aquel que constantemente genera un buen ROI para sus inversionistas y / o propietarios. El logro de la viabilidad, por lo tanto, requiere trabajo en las cosas que conducen a buenos márgenes y alta velocidad.

La mayoría de los inversionistas y empresarios invirtieron su dinero en empresas con la esperanza de que habría, en algún momento en el futuro, un retorno de esa inversión. Las expectativas de rentabilidad de varias formas pero, en general, se centran en la idea de que los inversores “saldrán” en algún momento y comprarán acciones cuando el “valor de mercado” de la compañía haya alcanzado su pico o nivel deseado. Para que un propietario logre esto, debe operar su empresa en un nivel alto y creciente de viabilidad durante un periodo de tiempo suficientemente largo para elevar el valor de mercado a los niveles deseados.

La Viabilidad fuerte siempre precede  a un alto valor de mercado, que precede al aumento de la riqueza personal. Además, desde otro punto de vista, la viabilidad fuerte permite a una empresa trabajar y pagar las cosas que la hacen más pertinente, adaptable y duradera.

Si bien no es ni necesario,ni deseable en algunos aspectos, que las empresas alcancen niveles de referencia de rendimiento financiero antes de trabajar en los otros tres atributos, es muy deseable que las empresas logren esto con el fin de lograr un éxito sostenido en las otras áreas. Al hacerlo, también enseña las disciplinas y modos de pensar que ayudan en las otras 3 áreas.

Ser viable tiene 5 componentes:

• Márgenes Buenas
• Alta velocidad de activos
• Fuerte flujo de caja
• Alta productividad
• Deuda equilibrada para el patrimonio

La viabilidad es impulsada por el entendimiento y la acción en cuatro áreas críticas.

1. Conocer los números, específicamente los números clave que los líderes de utilidades exhiben en sus finanzas.

a. Entender lo que impulsa esos números.

b. Saber lo que hay que hacer para hacer que los buenos números se materialicen.

2. Conocer su punto de equilibrio.

a. Prestando especial atención a los ingresos, los precios, la mezcla, y su relación con el punto de equilibrio de rendimiento.

b. Tener planes de contingencia para disminuir el punto de equilibrio cuando las ventas desaceleran a un nivel en el que existe el peligro de entrar en ganancias y flujo de caja negativo.

3. Comprender el concepto de ser “tamaño adecuado”.

a. Trabajar duro para mantener nóminas, bienes, y la deuda a niveles rentables.

b. Pensar dos veces antes de invertir en activos que no se “rotan” al menos dos veces al año.

c. Exigir a los empleados a tener múltiples habilidades para flexionar con el cambio de mezclas de trabajo, contribuyendo así a mantener bajo control la nómina.

d. Mantener el servicio de la deuda en menos de un 8-10% de las ventas netas.

4. Prestando especial atención al flujo de efectivo en todos los niveles, incluidos los diversos niveles de la cuenta de resultados y capital de trabajo.

a. En cuanto a flujo de caja libre más que el beneficio contable, excepto en el cálculo de impuestos sobre la renta o deducciones tributarias que son aplicables a reembolsos de proyectos de capital.

b. Haciendo el ciclo del capital de trabajo lo más rápido posible y asegurar que no se cuelgue en los inventarios de movimiento lento, o sentarse por más de un par de horas ante un pedido finalizado que se convierte en una cuenta por cobrar.

Trabajar sobre la viabilidad implica un proceso. Es algo parecido a esto:

• Infórmese sobre lo que significa el nivel de rendimiento de referencia.

• Configure los informes financieros de una manera que mida el desempeño de su empresa en una réplica cercana de los Estudios de PIA, formatos y datos.

• Tome 2-3 años de historia y analice su rendimiento formateado de esta manera.

• Mire los números y compararlos con los puntos de referencia.

• Destaque las áreas donde usted tiene la oportunidad de mejorar como sugieren las comparaciones con los puntos de referencia.

• Use los datos a partir del análisis de los márgenes, la velocidad, la productividad, el flujo de caja, y el apalancamiento; piense cuidadosamente a través de un plan para avanzar hacia niveles de referencia del rendimiento.

• Actúe de acuerdo al plan.

• Analice el impacto de esa acción.

• Ajuste en consecuencia y actúe de nuevo.

• Continúe hasta que el rendimiento de referencia se logre.

• Monitorée el desempeño mensual y ajústelo cuando la tendencia es negativa, por lo tanto, mantenga su rendimiento en niveles altos y corrija las tendencias malas antes de que se salgan de control.

Relevancia

Para encontrar la relevancia palabra en una lista de cuatro atributos fundamentales de las empresas de éxito puede ser extraño para algunos. Fue seleccionado cuidadosamente.

Al final, fue la mejor elección para describir la búsqueda de cantidades adecuadas de ingresos para asegurar el éxito continuo de la empresa a largo plazo. Se necesita un cierto nivel de ventas para asegurar la viabilidad en el corto plazo. Eso significa que usted debe vender lo que el mercado está comprando. Ese es el punto de partida de relevancia.

Con el tiempo, las cosas cambian a su alrededor en el mercado y con sus clientes. Debe volver a definir su relevancia para sus clientes y el mercado, adaptando lo que usted vende para satisfacer sus necesidades cambiantes.

¿Qué es lo que sus clientes compran de usted? ¿Qué se compran y por qué? ¿Cómo se crea una asociación de trabajo con los clientes, ya que hacer las cosas por ellos que no pueden hacer bien y, por lo tanto, no quieren hacer? ¿Qué comprarían sus clientes de usted si pudieran?

Ser relevante también es impulsado por cuatro acciones.

• Primero, las firmas exitosas se centran en satisfacer las necesidades de un público objetivo muy definido.

• El desarrollo de un entendimiento profundo del negocio de los clientes y los procesos de negocio y adaptación de sus ofertas de manera específica y significativa. Ellos proporcionan valor mediante la elaboración de formas de utilizar los medios impresos y para imprimir en combinación para obtener mejores resultados.

• Las empresas de éxito adquieren los bienes necesarios para satisfacer esas necesidades y no ir por la borda con equipos y software que no se utilizarán todo el tiempo. Ellos encuentran socios para satisfacer esas demandas puntuales de los clientes.

• Por último, ellos definirán una propuesta sólida de valor adaptada a sus ofertas a las necesidades de los clientes, que comunicarán claramente al mercado y dentro de la organización.

Recuerde esto: si usted es relevante, los clientes confiarán en usted como el experto.

A la larga, su empresa pasan por varios ciclos de cambio de mercado. La adaptación constante debe convertirse en parte del ADN de su empresa. Este ingrediente, junto con una atención constante a las disciplinas de la viabilidad y capacidad de adaptación, son las bases del éxito duradero y sostenido.

La definición puramente operativa de relevancia son mejores ventas.  No crecer es irracional. Se pierde clientes por desgaste con el tiempo. Los clientes cambian de dirección y lo dejan con huecos que debe llenar en su línea superior. La tecnología cambia y nuevos productos / procesos ocupan el lugar de lo que usted vende a sus clientes. Visto de esta manera, suponiendo que usted no tiene ninguna necesidad o deseo de crecer sólo conduce a disminuir. Tiene que crecer para mantenerse al día. Usted necesita crecer más de lo suficiente para mantenerse justo arriba, porque siempre hay un día del juicio final, donde, si no ha crecido y, no ha prestado atención a las disciplinas de la viabilidad, se enfrenta a un evento de cambio de juego y usted no tendrá suficiente dinero para sobrevivir ya sea a una catástrofe o a la inversión en un cambio que se necesite para mantenerse al día con sus clientes y competidores.

La más pura definición estratégica de relevancia es proporcionada por responder a las siguientes 10 preguntas:

1. ¿Qué está comprando el mercado?

2. ¿Cómo ha cambiado en los últimos 2-3 años?

3. ¿Cómo se configura el cambio?: lo que el mercado iba a comprar hace 2-3 años o lo que está comprando ahora.

4. Si no está configurado para el mercado actual, ¿qué es lo que hay que hacer para llegar allí?

5. Si está configurado correctamente, ¿qué haría usted mejor que nadie en su mercado?

6. ¿Tiene los recursos para mejorar a este nivel?

7. Suponiendo que usted puede llegar a este estado de preparación, ¿tienes las habilidades para vender lo que el mercado está comprando?

8. Si no, ¿cómo va a conseguir esas habilidades?

9. Una vez que haya reformado y / o reestructurado su fuerza de ventas, ¿usted está vendiendo lo que el mercado está comprando?

10. ¿Sus ventas globales van en aumento como resultado de estas nuevas ventas?

Si puede trabajar a su manera a través de estas 10 preguntas (y no durante la noche) usted será relevante en el mercado actual. Por su forma de trabajo a través de esta lista que ha comenzado a perfeccionar las habilidades de adaptación de las empresas de éxito. Si con frecuencia puede trabajar a su manera a través de esta lista a la vez que las evoluciones normales del mercado juegan con el tiempo, usted ha adquirido la durabilidad necesaria para el éxito a largo plazo.

Adaptación

Adaptación es la palabra elegida como el tercer atributo de las empresas de éxito. Las palabras innovador y mejoramiento también fueron consideradas. Las definiciones de los tres son las siguientes:

• Adaptable: capaz de adaptarse y ser adecuado a la situación o circunstancias.

• Innovador: capaz de crear e introducir nuevos métodos, dispositivos, productos, procesos, ideas

• Mejoramiento: continuamente elevándose a una mejor calidad o condición; hacerlo mejor

Después de mucha consideración, adaptación fue elegido por dos razones:

1. Se trata de un ajuste perfecto para el proceso utilizado por muchos empresarios de moverse incrementalmente hacia aquello que funcionará o se venderá en el mercado;
2. Pragmáticamente,  resuena mejor con las realidades de las pequeñas y medianas empresas.

La palabra mejorando y su definición están estrechamente alineados con el movimiento de la calidad y el tema de la mejora continua. Mientras que una búsqueda de mérito para casi cualquier empresa, es un enfoque formal y no encaja bien con el desorden de la actividad empresarial y la pequeña vida de negocios.

Innovador es también un concepto que se utiliza constantemente en las empresas más grandes y es un poco formal también. No muchas organizaciones son realmente innovadoras … no tienen la estructura, las habilidades y el talento para lograr una verdadera innovación.

Se considera que las habilidades de adaptación de muchos empresarios son los más importantes y útiles para el dueño de la pequeña empresa y mediana empresa. Ser adaptable se trata de ser emprendedor. El punto es que los empresarios de éxito no sólo “piensan diferente”. Ellos traducen ese pensamiento en acción inmediata, a menudo evitando o ignorando el análisis. En lugar de tratar de predecir el futuro, tratan de crear.

En lugar de comenzar con una meta predeterminada, estos empresarios permiten oportunidades para surgir, en lugar de centrarse en los rendimientos óptimos, pasan más tiempo considerando su pérdida aceptable, y en lugar de buscar soluciones perfectas, buscan otras lo suficientemente buenas.

Toda persona comprometida con una gestión empresarial puede y debe seguir el mismo proceso cuando se enfrenta a lo desconocido, ya que es un camino de extremadamente bajo riesgo para poner en marcha nuevos proyectos. También implica sólo unos sencillos pasos:

• Plan: Piense en un primer paso inteligente (o siguiente).
• Actuar: Llevar a cabo el paso inteligente.
• Aprender: Evaluar la evidencia que ha creado.
• Construír: Repita los pasos 1,2 y 3 hasta lograr su objetivo, se da cuenta que no puede, u opta por cambiar de dirección sobre la base de nueva información.

¿Qué es un paso inteligente? Hay 4 partes.

1. Actúe rápidamente con lo que está a la mano.

2. Determine lo que puede darse el lujo de pagar para jugar y lo que quiere pagar para jugar. (¿Qué está dispuesto a arriesgar en términos de tiempo, dinero y reputación?)

3. Invite a otras personas a lo largo. Construya activos, diversifique el riesgo, obtenga ideas, obtenga otra perspectiva.

4. Construya lo inesperado. Usted se encontrará con problemas y obstáculos que no había previsto. Conviértalos en activos.

Repita estos 4 pasos hasta que:

1. Usted no quiera continuar, o

2. Exceda su pérdida económica, o

3. Se pruebe a si mismo que no se puede hacer.

Durable

Durabilidad fue elegido como el nombre del cuarto atributo fundamental de las empresas de éxito. La definición del diccionario de la palabra es estable y duradero a pesar del desgaste duro y el uso frecuente. Este atributo es la suma de un número de cosas que, cuando se suman juntas, dan una compañía de la capacidad de ser estable y duradera. Muchas de estas cosas aparecen a menudo en el contexto de las palabras de moda o aspiraciones nobles, pero a un nivel más profundo, deben existir dentro de una organización como el pegamento que le da estabilidad, coherencia, previsibilidad y carácter.

Las organizaciones se componen de seres humanos. Los seres humanos, que poseen una voluntad propia, tenderán a ir en direcciones de nuestra propia elección a menos que existan límites a la conducta indeseable y motivadores para inducir el comportamiento deseable. Se trata de la construcción sistemática de estos parámetros en el comportamiento que crean las cualidades que hacen que las organizaciones sean duraderas y, quizás lo más importante, eficaces.

Conceptos como los de la siguiente lista son cosas que se hacen en empresas que contribuyen a la construcción de durabilidad:

• El aprendizaje continuo
• Cultura
• Valores
• Misión
• Propósito
• Entorno Positivo
• El pensamiento sistémico
• Disciplina
• Rendimiento de gestión, es decir, las expectativas, la medición, retroalimentación, recompensas y consecuencias

Muchas grandes organizaciones han tratado la mayoría, si no todos, de estos conceptos en las últimas décadas en el esfuerzo de crear un alto rendimiento. Han sido diversos los grados de éxito. Los que se han centrado en unos pocos y mantuvieron el rumbo probablemente hayan hecho mejor en el logro de sus objetivos.

En todo caso, la constitución de una sociedad comercial duradera es la suma total de las cosas que los líderes establecen para atar el comportamiento no deseado y motivar el comportamiento deseado. Este esfuerzo es muy importante por una razón central. Ser viable, pertinente y de adaptación (y el mantenimiento de esas características) depende de un liderazgo fuerte y un grupo de empleados que muestran las actitudes correctas, disciplinas y flexibilidad de forma continua, a través de los años, el cambio en respuesta a los cambios que afectan a la empresa. Esas actitudes y disciplinas se pueden elegir, implementar y fomentar.

Hay una piedra angular final a esto. Se llama liderazgo. Como seres humanos, la voluntariedad tiene una manera de ponerse en nuestro camino. Podemos tener límites para mantenernos en línea. y aún así nos desviamos. Podemos tener motivadores para ayudarnos a llegar hacia nuestras metas. Eso no quiere decir que vayamos a responder. Necesitamos inspiración. Eso viene de un líder. Un líder proporciona la visión, es decir, la medición y elimina los obstáculos para hacer las cosas. El liderazgo consistente y estable es la piedra angular para una mayor durabilidad.

Las empresas duraderas se toman el tiempo para definir los valores que son los rumbos de la brújula, por los que quieren ser reconocidas y recordadas. Ellas usan estos valores para definir y tomar decisiones cruciales; guía diaria de normas de comportamiento; contratar, retener y desarrollar a las personas, reconocer y recompensar logros, crear pasión por sus empresas y crear el ambiente más positivo posible. Tienden a construir relaciones a largo plazo con los clientes, proveedores y prestamistas. Por lo general tienen baja rotación de personal y una gran lealtad.

Las siguientes cuatro áreas son la base de la creación de una organización duradera.

• Los valores en que la empresa cree son bien pensados, claros, y comunicados a todas las partes interesadas en la empresa.
• Estos valores se utilizan como filtro para la contratación, retención y desarrollo del talento necesario para alcanzar la visión, la estrategia y los objetivos de la empresa.
• Los líderes de la empresa trabajan constantemente para eliminar el miedo del ambiente. El ambiente positivo resultante permite una mejora, un intercambio abierto de ideas, y la aceptación del cambio.
• La realización es reconocida y recompensada. Lo que se recompensa se hace.

Juntándolo todo

Este documento ha sido escrito para un propósito específico. La industria de la impresión, al igual que muchas otras industrias estadounidenses, ha llegado a su madurez y está en la pendiente descendente de la curva del ciclo de vida, reduciendo así. A medida que se da la transición a una estructura oligopólica probable, la independencia y la supervivencia de más de la mitad de la cuenta actual de las empresas está en riesgo. Las pequeñas y medianas empresas están especialmente en riesgo.

Muchos de los propietarios de estas empresas más pequeñas no tienen el beneficio de la formación empresarial formal. Carecen de un modelo coherente mental de los fundamentos que les dan una forma estructurada de pensar acerca de los negocios. Este fue el propósito tras los cuatro atributos fundamentales de las empresas de éxito. Este modelo se basa en hacer preguntas de sentido común que cualquier persona con una educación secundaria y la voluntad de pensar muy bien puede utilizar. Se ofrece humildemente como una herramienta para los propietarios de las empresas de impresión para ayudar a alcanzar sus metas … ya sea para ejecutar una estrategia de salida o para sobrevivir y prosperar independientemente en el largo plazo.

Para el ocupado líder de la compañía que busca algo para digerir y utilizar, le facilitamos lo siguiente:

Errores que deben evitarse:

• No asuma que usted es inmune a los sucesos globales. Las tendencias que impactan a la industria y la economía lo están afectando usted también. Desde 1995, miles de propietarios han optado por no prestar atención a las señales de advertencia o de no actuar con decisión para salvar sus empresas.
• No tenga miedo de actuar porque no sabe qué hacer. Hay un montón de gente ahí fuera con la experiencia necesaria para ayudarle.
• No tome más deuda sin tener finanzas líderes en la categoría de utilidades. Sólo lo va a llevar a la quiebra más rápido.
• No suponga que las ventas cura todos sus problemas. El crecimiento de las ventas es muy difícil en este entorno. No reduzca los precios a ciegas para aumentar el volumen. El único beneficiario será el cliente “comprador de precios” que no va a serle fiel. Haciendo esto constantemente puede acelerar no sólo su muerte comercial, sino también de su competidor.

Algunos consejos prácticos que le pueden traer resultados en tan sólo semanas:

• Realmente analice su situación financiera. Compare sus números con los de los líderes en utilidades en los estudios de PIA. Encuentre las áreas en las que están fuera de línea. Y haga algo al respecto!

• Busque a alguien que pueda venir y entrenar a su equipo de ventas, cómo vender soluciones. Participe usted mismo … y luego lidere la carga!

  • · Con referencia en el punto anterior, es probable que tenga que luchar para alcanzar sus costos adecuados de nómina a causa de sus “especialistas”. Mire profundamente y analice los talentos de su gente. Encuentre maneras de reducir la plantilla entrenandolos a todos.
  • · Busque maneras de agrandar su base de datos de clientes. Siempre hay oportunidades para llegar más profundo y más amplio.
  • · Use sus capacidades de venta en internet para automatizar el manejo de los trabajos entrantes. Los altos costos de transacción del pasado son mortales en esta era en que los pedidos se hacen cada vez más pequeños.

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