Las empresas de moda necesitan moverse más rápido para seguir siendo competitivas. Pero acelerar significa más que perseguir tendencias: las marcas deben realinear toda su cadena de suministro para crear valor de mercado y social.

La innovación minorista disruptiva aumenta las expectativas para cada consumidor e inversor, ya sea un diseño de producto más rápido, entrega a pedido o estándares elevados para la sostenibilidad. ¿La economía de la moda, una industria acosada por la reducción de los márgenes de beneficio, ola tras ola de cierres de tiendas e interminables barajas ejecutivas, respalda esta nueva narrativa? La respuesta depende de la velocidad, pero por razones que van mucho más allá de mantenerse al día con ciclos de tendencia más rápidos.

La moda no sufre la falta de expertos dispuestos a diagnosticar sus problemas y oportunidades. Un informe, de Cowen & Co., ofrece una perspectiva separatista. Los principales analistas del banco, John Kernan y Oliver Chen, calificaron el modelo convencional de cadena de suministro como “muerto”. El mismo informe degradó a PVH, padre de Calvin Klein y Tommy Hilfiger, por primera vez en ocho años. Aunque las ventas de Calvin Klein aumentaron en $ 876 millones desde 2013, las ganancias disminuyeron durante ese período en $ 20 millones. La rotación de inventario de PVH alcanzan los mínimos históricos, mientras que el inventario total alcanzó los máximos históricos. El crecimiento de las ventas basado en un mayor riesgo de inventario, argumentaron los analistas, ya no es aceptable.

Como alternativa, ofrecieron una nueva tesis: velocidad = valor. Cowen demuestra que incluso un cambio modesto en la velocidad equivale a una mejora del margen bruto, un modelo que se puede proyectar en todo el sector, y en la ropa y los accesorios. La escala para el beneficio de capital multianual es significativa, como sigue:

• Las cadenas de suministro deben moverse más rápido para poder responder mejor a los cambios acelerados en la demanda. Más importante que recortar semanas de tiempo del calendario de diseño a entrega, es crear un vínculo entre la flexibilidad de la oferta minorista y el valor de mercado. Citando el trabajo de Warren H. Hausman de la Universidad de Stanford, la métrica crítica es el capital basado en la innovación de procesos que reduce los plazos de entrega de los productos terminados de meses a semanas.

• La fuente de ser rápido es la flexibilidad de suministro en la primera milla de la cadena de suministro, en contraste con la logística de la última milla. Esto significa una gestión aguas arriba para retrasar, o posponer, los compromisos de productos terminados. El impacto de esta estrategia es reducir o eliminar la incertidumbre de la moda y explotar ciclos de capital de trabajo mucho más cortos.

• La velocidad, estrecha y recientemente combinada con la ciencia de datos, permite la oportunidad de agregar valor en cada nivel y socio de la cadena de suministro. El valor financiero creado por la velocidad debe invertirse, en parte, en iniciativas de impacto social para la sostenibilidad, la transparencia y el bienestar de los trabajadores.

Donde la cadena de suministro se equivoca

La brecha es ilustrativa de la transformación de la industria, o la falta de ella. La aparición de la moda rápida a menudo se atribuye a la incapacidad de Gap para competir. Desde 2006, las ventas de Gap (con Old Navy) se han estancado alrededor de $ 16 mil millones a través de cuatro directores ejecutivos, mientras que la matriz de Zara, Inditex, informó que las ventas se duplicaron a $ 32 mil millones. El margen de beneficio de Inditex aumentó mientras que Gap cayó.

Más ventas y más ganancias es una diferencia en el modelo de negocio, no en el estilo de moda.

El modelo de velocidad no es solo el tiempo de ciclo y la rotación de la tienda; Es menos inventario, rebajas y ventas perdidas. Esa productividad del capital es lo que elude a Gap. La decisión a principios de este año de separar a Old Navy de Gap está diseñada para diferir a los accionistas mientras empuja una solución para el negocio en el futuro.

Nike es otro ejemplo donde se ha declarado la primacía de la velocidad, pero no se ha logrado. La iniciativa “triple doble” de Nike exige duplicar la capacidad de velocidad de comercialización, junto con 2X innovaciones de productos y 2X ventas directas al consumidor. Una asociación de abastecimiento con Flex reunió altas expectativas de automatización y ubicación en México. Falló debido a pérdidas excesivas en Flex y la inflexibilidad de Nike para adaptar el diseño y el volumen a una fabricación más automatizada. Flex, experto en la fabricación de productos de Apple, no podía acomodar calzado, o tal vez Nike no podía adaptar su cultura de costo a Flex. De cualquier manera, la magnitud de las pérdidas para cada una es una historia de advertencia, para cualquiera que piense que el apuntalamiento cercano y la automatización se lograrán sin problemas o pronto. El tercer intento de Nike de buscar en México está comenzando de nuevo, un ejemplo revelador de que los obstáculos a la velocidad y la agilidad son más que recursos y talento.

Si la velocidad es el catalizador esencial del valor de mercado, según Cowen & Co, ¿Cuáles son los elementos para lograrlo por completo? De hecho, hay tres: velocidad, ciencia e impacto social.

Velocidad

Esta capacidad debe entenderse en profundidad frente al sonido. No es “haz lo que haces más rápido”, o incluso “sé como Zara”. No es ver ahora/comprar ahora, entregas semanales en la tienda o en línea, o directamente al consumidor. Críticamente, es la reducción de la incertidumbre, la alta precisión del pronóstico y el capital de trabajo neutral o negativo.

Las métricas para este tipo de rendimiento no se encuentran en la cartera de pedidos ni en las ventas en la misma tienda; más bien, es la venta a precio completo, la reposición en la temporada al 90 por ciento o más, y los incentivos financieros compartidos entre los socios proveedores. Estas métricas no son convencionales ni se miden comúnmente, pero son el nuevo cuadro de mando para una carrera de caballos basada en la velocidad.

La velocidad, en resumen, no es un desafío operativo en el abastecimiento solo. Es un compromiso cultural de toda la empresa acelerar la toma de decisiones, responder a las tendencias y sincronizar y compartir valor entre los socios.

Ciencia

Seamos claros lo que no es la ciencia de datos. No es digitalización. La conectividad digital para la visibilidad y la gestión de transacciones es invertir en un proceso fallido e inflexible que minimiza los costos.

Bill Gates lo dijo mejor: “La primera regla de cualquier tecnología utilizada en un negocio es que la automatización aplicada a una operación eficiente aumentará la eficiencia. El segundo es que la automatización aplicada a una operación ineficiente aumentará la ineficiencia “.

La ineficiencia del abastecimiento de bajo costo es evidente. El objetivo en velocidad es eliminar el riesgo excesivo y el capital forzado sobre las relaciones en cada nivel de la cadena de suministro, y asegurar que los activos digitales coincidan con los beneficios físicos. Traducido, eso significa más margen (numerador) con menos inventario (denominador), lo que genera un ROI sustancial en una industria demasiado dispuesta a aceptar su reputación de baja tecnología, bajo crecimiento y baja rentabilidad.

La ciencia de datos tampoco es la automatización del software, como si la ejecución de la velocidad y la agilidad estuviera estandarizada. Más bien, se trata de una minería iterativa de datos para obtener información sobre cómo una empresa puede sobresalir o transformarse. Los datos de tendencias de análisis predictivos pueden ofrecer información sobre la intención del comprador, pero el valor es limitado sin la capacidad de reaccionar. ¿De qué sirven las ventas en tiempo real o los datos de búsqueda cuando los ciclos de productos todavía son más de 40 semanas? Lo que representa la ciencia de datos es una capacidad para reducir la incertidumbre de la cadena de suministro mediante el procesamiento de semillas y señales en ideas que se vinculan directamente con proveedores receptivos. La velocidad y la ciencia se aplican de principio a fin mediante aplazamiento, o lo que llamamos Lead Time Optimization (LTO) ™:

Optimización del tiempo de entrega | Fuente: cortesía

Impacto social

Las demandas milenarias de sostenibilidad, transparencia y cero desperdicios están impulsando las decisiones de compra y la lealtad. La velocidad es la clave para reducir los altos costos de la incertidumbre y desbloquear capital para invertir en sostenibilidad y en la vida de los trabajadores. En una industria que es el empleador de mujeres más globalizado, menos eficiente y más grande del mundo, el potencial social y económico para las mujeres y las comunidades de proveedores es dramático. Las mujeres también representan el 85 por ciento de las compras de moda, por lo que la nueva narrativa es más que CSR; Es la nueva base para la diferencia y el significado de la marca.

El informe de Cowen afirma que el statu quo financiero de los minoristas es insostenible y que el sector está desesperado por una nueva narrativa estratégica, de inversores y social. Las encuestas interminables de interrupción son altamente cualitativas, pero faltan métricas cuantificables para reconocer un valor significativo. Cuando tan pocos minoristas dominan la rentabilidad de la industria, y solo Amazon toma el 50% del crecimiento del comercio electrónico, la oportunidad creada por la velocidad no tiene paralelo.

La moda se enderezará al reconocer que la digitalización, la experiencia, la curaduría o la personalización están retrasando el ritmo de cambio del consumidor. Lo que está en marcha es una magnitud de cambio social que no se limita solo a la moda. Esta generación exige que el valor y los valores del producto sean inseparables. A Change Generation busca compartir la tecnología y sus beneficios ampliamente como un bien común. El Millennial es a la vez consumidor y empleado para cambiar el negocio de los negocios. Juntos, son un movimiento social. La moda debe ser igual.

Fuente: www.businessoffashion.com