El tema de septiembre de 2016 de McKinsey Quarterly incluyó un artículo titulado Guía de una incumbente interrupción (disrupción) digital, que ofrecía ideas sobre las acciones que las empresas pueden tomar hoy para seguir siendo competitivas en la era digital actual. Este artículo proporciona una sinopsis del ciclo de vida de la interrupción de McKinsey y explora cómo la industria de impresión está siendo afectada hoy.
¿Qué debe hacer su negocio hoy para seguir siendo competitivo mañana? Con la aceleración de las nuevas tecnologías digitales, la respuesta a esta pregunta está lejos de ser simple. Afortunadamente, la publicación de septiembre de 2016 de McKinsey Quarterly incluyó un artículo titulado Guía de un incumbente para la interrupción digital que ofreció algunos consejos. El artículo enfatizó que los titulares no necesitan ser víctimas de tecnologías disruptivas. Las claves para el éxito incluyen el reconocimiento de dónde está su negocio en el ciclo de vida y actuar a tiempo.
El artículo de McKinsey resaltó una serie de industrias que fueron destruidas por la interrupción digital. Por ejemplo, la introducción de la computadora personal trajo el negocio de las minicomputadoras a un auge total, lo que demuestra un desenlace desastroso para empresas como Wang y Digital Equipment. Mientras tanto, IBM utilizó esta interrupción en su ventaja y decidió hacer inversiones en el negocio de software y servicios. En otras industrias, Airbnb (alojamiento) y Uber (viaje en automóvil) han interrumpido completamente sus respectivos mercados. Aunque la impresión todavía desempeña un papel vital en el mundo de las comunicaciones de hoy en día, ahora es sólo uno de una multitud de los muchos canales de medios que existen. Ante la interrupción digital, los operadores de la industria de la impresión necesitan determinar lo que deben hacer de manera diferente para sobrevivir e incluso prosperar en el futuro. Muchas industrias siguen un patrón predecible, y la industria de la impresión no es diferente. Cuando una empresa se acaba de poner en marcha, a menudo es ágil y dispuesta a experimentar. A medida que las empresas maduran, sin embargo, comienzan a bloquear rutinas y procesos. El enfoque pasa de la innovación a la eficiencia y a la entrega de resultados estables. Una vez que se establecen en una rutina, muchas organizaciones no reconocen la aparición de modelos de negocio competitivos, pero estas ideas perturbadoras pueden tener un impacto dramático en el modelo de negocio global de una compañía.
El ciclo de vida de la interrupción
Mientras compilaba este artículo, McKinsey & Company desarrolló una curva “S” que define las etapas del ciclo de vida de la interrupción. En él se esbozan los desafíos que enfrentan los titulares ante la evolución de la dinámica del mercado, y luego hace recomendaciones para avanzar. Estos retos reflejan las condiciones que enfrentan hoy los impresores de todos los tamaños. La figura siguiente muestra una ilustración del ciclo de vida y el texto que sigue, ofrece una sinopsis del ciclo de vida de la interrupción ilustrada por McKinsey.
Etapa 1: Señales en medio del ruido
En esta etapa temprana de la interrupción, los titulares apenas sienten cualquier impacto en sus negocios principales excepto en la periferia distante. Para decirlo de una forma más simple, los cambios parecen tan lejanos que los titulares se sienten que no necesitan actuar. Sólo aquellos negocios con una inusual cantidad considerable de nuevas ideas empresariales normalmente sentirán la necesidad de hacer un movimiento preventivo. Es más, a menudo es muy difícil determinar qué tendencias son modas pasajeras y cuáles pueden tener un profundo impacto en un modelo de negocio completo. Para desarrollar una visión más aguda y escapar de la miopía de esta primera etapa, los titulares deben desafiar sus propias historias y estar dispuestos a interrumpir las creencias de los grandes datos -o incluso implícitas- sobre lo que se necesita para ser rentable en una industria determinada.
Etapa 2: el cambio toma el control
En esta etapa, la tendencia es ahora clara. Los principales impulsores tecnológicos y económicos han sido validados. En este punto, es esencial que los titulares se comprometan a fomentar nuevas iniciativas para que puedan establecerse en el nuevo ámbito. McKinsey recomienda que los nuevos emprendimientos tengan autonomía respecto al negocio principal, incluso si los objetivos de las dos operaciones están en conflicto. Durante esta etapa del ciclo de vida, los titulares pueden carecer de la motivación para actuar porque su impulso de ganancias aún no ha sido impactado. La idea es tener la previsión de actuar antes de que se convierta en una necesidad para la supervivencia.
Para los proveedores de servicios de impresión existentes, una serie de tendencias del mercado están bien establecidas. Independientemente del segmento de mercado que soporte (por ejemplo, publicación, empaque, impresión comercial, gran formato), existe una demanda generalizada de ciclos más cortos, personalización e integración con los canales de medios sociales y móviles. Estos cambios han sido validados y ya están tomando fuerza.
Según McKinsey & Company, la mayoría de los titulares fallan durante la segunda etapa. Se mezclan en una tendencia disruptiva y sólo hacen pequeñas inversiones, protegiendo su modelo existente contra la canibalización en lugar de fomentar la experimentación radical. Fracasan porque tienen una percepción errónea de que su participación superficial es lo mismo que entrar en el juego.
Etapa 3: El futuro está golpeando en la puerta
En esta etapa, el futuro ha llegado. El nuevo modelo ha demostrado ser superior al anterior, y se ha consolidado completamente en la industria. Para mantenerse competitivos, los titulares deben cambiar agresivamente sus recursos al nuevo modelo y escalar lo más rápido posible. Aunque la segunda etapa es donde fallan la mayoría de los titulares, McKinsey afirma que la tercera etapa suele ser la más difícil de navegar para los titulares. Cuando el rendimiento de la empresa comienza a sufrir, las empresas establecidas naturalmente tienden a reducir aún más en las actividades periféricas para que puedan centrarse en sus capacidades básicas a medida que los presupuestos se aprietan. En algunos casos, los titulares que han establecido una posición fuerte en un mercado afectado verán a los jugadores más débiles golpeados con más fuerza. Ellos pueden engañarse a sí mismos pensando que están seguros porque los cambios inminentes no los han afectado hasta el momento. Durante esta etapa, los titulares deben reasignar valerosamente los recursos del viejo modelo al nuevo modelo si tienen alguna esperanza de seguir siendo competitivos. El nuevo negocio necesita ser ejecutado de manera diferente o a veces incluso separadamente del antiguo.
Etapa 4: Adaptación a la “Nueva Normal”
Durante la cuarta y última etapa, la interrupción se ha establecido de tal manera que las empresas no tienen más remedio que aceptar que la industria ha cambiado fundamentalmente para siempre. Esto puede resultar desastroso para las empresas que no tienen los productos y servicios adecuados en su establecimiento para tener éxito. Estas empresas suelen experimentar márgenes de beneficios no competitivos y disminución de los ingresos, lo que significa que no están bien posicionados para ganar un punto de apoyo en el nuevo mercado. El artículo de McKinsey & Company destacó a Kodak como un ejemplo de un gigante de la industria que cayó en esta trampa. Kodak permaneció en el negocio de la fotografía durante demasiado tiempo, y muchas de las estrategias que la compañía desplegó fracasaron como resultado.
La conclusión: ¿Qué significa todo esto?
Según McKinsey & Company, la mayoría de las industrias actuales están en las etapas uno, dos o tres de la interrupción digital. Independientemente del sector, ahora es el momento de que las empresas pasen de la transición a la realidad digital. Mi perspectiva personal es que la mayoría de los actuales operadores de la industria de la impresión están en la segunda etapa. Es hora de aceptar el hecho de que las tendencias en la comunicación están bien establecidas. Si cree que es inmune a la interrupción digital, es probable que se vuelva obsoleto. No hay escondite de la nueva realidad del mercado, pero usted puede comenzar a prepararse. Durante las próximas semanas, mi serie destacará a los innovadores históricos de la industria de la impresión que entienden el ciclo de vida de la interrupción y se están adaptando con sus cambiantes modelos de negocio. Para concluir, le dejaré con una cita de Clay Christensen en su bestseller titulado The Innovator’s Dilemma. Christensen afirma: “Las empresas raramente mueren al moverse demasiado rápido, y con frecuencia mueren al moverse demasiado lento”.
Fuente: www.whattheythink.com
