El desafío financiero de los centros comerciales ante el salario 2026
El desafío financiero de los centros comerciales ante el salario 2026, la reciente determinación gubernamental de incrementar el salario mínimo en un veintitrés coma siete por ciento ha generado una onda de choque sin precedentes en la estructura de costos del sector retail y la propiedad horizontal comercial en Colombia. Según publica Mall & Retail. Este ajuste, que supera ampliamente el índice de precios al consumidor situado en el cinco coma dos por ciento, ha dejado de ser un simple debate en las mesas de concertación laboral para transformarse en un problema matemático de supervivencia para los centros comerciales. En un entorno donde los márgenes de rentabilidad ya se encontraban estrechos debido a una demanda doméstica sensible, los administradores y propietarios de grandes superficies enfrentan ahora el reto de gestionar un desfase presupuestal que, según las proyecciones más recientes, ronda los seiscientos millones de pesos por activo promedio.
La Vulnerabilidad del Modelo Operativo de Base Cero
Para comprender la magnitud de la crisis es imperativo analizar la naturaleza financiera de los centros comerciales. Estos activos operan bajo una metodología de presupuesto de base cero, un sistema donde cada peso que ingresa debe estar estrictamente asignado a cubrir un gasto operativo esencial. A diferencia de otras industrias que pueden acumular excedentes o absorber fluctuaciones mediante la reducción de utilidades, el centro comercial funciona como un ecosistema de costos compartidos. Los ingresos provenientes de las cuotas de administración, los parqueaderos y la explotación de zonas comunes deben igualar exactamente los egresos destinados a seguridad, aseo, mantenimiento, servicios públicos y mercadeo.
Cuando el principal rubro de gasto, representado por la mano de obra indirecta, se indexa a un incremento del salario mínimo que cuadruplica la inflación general, el sistema entra en una fase de desequilibrio estructural. El desfase no puede ser absorbido por la eficiencia administrativa tradicional, ya que no existe un «colchón» financiero previo. Esto sitúa a las asambleas de copropietarios y a los consejos de administración frente a una disyuntiva dolorosa: autorizar incrementos en las cuotas de administración muy por encima de la inflación o sacrificar la calidad de los servicios que garantizan la experiencia del comprador y la seguridad del activo.
Anatomía del Gasto y la Inflación Operativa Real
El Mapa Nacional de Centros Comerciales revela cifras que ilustran con crudeza la realidad del sector. Durante el año anterior, el gasto promedio de un centro comercial se situó en niveles cercanos a los veinte mil quinientos millones de pesos. Lo crítico de esta cifra no es su volumen total, sino su composición interna. Los servicios de vigilancia y aseo, sumados al personal administrativo directo, representan casi el cuarenta por ciento del presupuesto total. Estos tres rubros están directamente atados por ley al salario mínimo legal vigente.
Al proyectar el presupuesto para el presente ciclo, se observa un fenómeno técnico denominado inflación operativa diferencial. Mientras que contratos de servicios públicos, pólizas de seguros y gastos de mercadeo pueden ajustarse siguiendo la tendencia del índice de precios al consumidor del cinco por ciento, el bloque mayoritario de los costos laborales se dispara al veintitrés por ciento. El resultado es una inflación interna del centro comercial que no es del cinco por ciento, sino que se proyecta hacia el doce coma dos por ciento. Esta divergencia crea una brecha donde el gasto esperado asciende a los veintitrés mil millones de pesos, dejando un vacío financiero que amenaza la estabilidad de los contratos vigentes con proveedores de servicios esenciales.
El Déficit Estructural en la Generación de Ingresos
Por el lado de los ingresos, la situación es igualmente compleja. Los ingresos totales de un complejo comercial promedio, que integran las cuotas mensuales pagadas por los locatarios junto con los cobros de parqueaderos y concesiones en zonas comunes, sumaron aproximadamente veintiún mil trescientos millones de pesos en el periodo anterior. Siguiendo la lógica tradicional de contratos indexados al índice de precios al consumidor, estos ingresos solo crecerían orgánicamente hasta los veintidós mil cuatrocientos millones de pesos.
Al comparar esta proyección de ingresos con el gasto operativo real ajustado por el nuevo salario mínimo, surge un déficit estructural cercano a los seiscientos millones de pesos. Este faltante no es una cifra abstracta; representa el capital necesario para mantener la operación estándar del edificio. Si se pretende mantener los precios de los parqueaderos alineados con la inflación para no ahuyentar al consumidor, la única variable de ajuste restante es la cuota de administración. Los cálculos indican que dicha cuota debería subir más del once por ciento para cerrar la brecha, lo que representa un golpe directo al flujo de caja de los comerciantes que ya están luchando con sus propios incrementos salariales internos.
Estrategias de Adaptación en la Operación Real
La tensión financiera ya ha comenzado a manifestarse en las decisiones cotidianas de los gerentes de centros comerciales. Complejos emblemáticos como Salitre Plaza han optado por una estrategia de eficiencia extrema basada en la optimización de procesos internos. Su enfoque se centra en acompañar a las marcas mediante la identificación de ahorros compartidos, intentando mantener una ocupación total sin deteriorar los estándares de servicio. No obstante, reconocen que el margen de maniobra es cada vez más limitado y que la creatividad administrativa tiene un techo físico definido por la seguridad y la limpieza de las áreas comunes.
En otros puntos de la geografía urbana, como en Paseo Villa del Río, la magnitud del incremento salarial obligó a la creación de comités de urgencia. Las decisiones allí han sido más drásticas y reflejan la crudeza del ajuste. Se han implementado jornadas laborales optimizadas para erradicar las horas extras, se han redistribuido los turnos de trabajo y, en una medida lamentable pero necesaria para la viabilidad del activo, se procedió al recorte de puestos físicos de vigilancia y aseo. Mediante esta intervención directa sobre la estructura de personal, se busca presentar a la asamblea un incremento de cuota de administración más manejable, cercano al ocho por ciento, aunque esto implique una dependencia mucho mayor de la tecnología y una vigilancia menos presencial.
Riesgos Derivados de la Presión en los Costos Fijos
El riesgo de no gestionar este desfase presupuestal con precisión técnica es doble y afecta a todos los actores de la cadena de valor. Para los comerciantes o locatarios, recibir una cuenta de cobro de administración que crece al doble de la inflación general reduce drásticamente su rentabilidad neta. Esto es especialmente peligroso para marcas pequeñas y medianas cuyos márgenes no permiten absorber aumentos repentinos en sus costos fijos. Un incremento desmedido en la cuota de administración puede ser el detonante para el cierre de locales y la devolución de espacios.
Para los propietarios de los locales, el peligro radica en la vacancia. Un centro comercial con cuotas de administración elevadas se vuelve menos atractivo para nuevos arrendatarios, lo que eleva los niveles de desocupación. En centros comerciales de tamaño mediano o pequeño, donde el peso de los costos fijos es proporcionalmente mayor, este fenómeno puede acelerar un deterioro del activo. Si la administración decide trasladar estos costos al consumidor final a través del aumento de precios en los servicios, el tráfico de visitantes podría resentirse, beneficiando involuntariamente a canales de comercio informal que no asumen estas cargas prestacionales ni operativas.
Hacia un Nuevo Modelo de Eficiencia Tecnológica
La neutralización del choque financiero requiere una respuesta rápida, técnica y transparente que se aleje de la improvisación. La primera línea de defensa consiste en contener el efecto cascada de los salarios. Esto implica congelar remuneraciones que se encuentren por encima del mínimo legal donde sea contractualmente viable y realizar una auditoría rigurosa de los esquemas de recargos nocturnos y dominicales. La gestión humana debe ser ahora más analítica que nunca, utilizando datos para determinar exactamente cuántas horas de labor son necesarias para mantener la operación sin incurrir en sobrecostos.
La segunda gran transformación se encuentra en el rediseño de la seguridad. El modelo tradicional basado exclusivamente en guardias físicos es hoy financieramente insostenible. La tendencia para este año es la sustitución selectiva de personal por tecnología de punta. Esto incluye el fortalecimiento de los centros de monitoreo centralizados, la instalación de sistemas de control de acceso automatizados y el uso de analítica de video para la detección temprana de incidentes. Si bien la inversión inicial en tecnología es alta, el retorno en términos de reducción de nómina indexada al salario mínimo es vital para la salud presupuestal a largo plazo.
Renegociación de Contratos y Optimización de Mantenimiento
Es fundamental entrar en una fase de renegociación con los grandes proveedores de servicios. Muchos contratos de outsourcing contienen componentes de mano de obra que no son transparentes a primera vista. La administración debe realizar una depuración de los rubros de mantenimiento para identificar dónde se están pagando sobrecostos ocultos por concepto de administración de personal de terceros. Además, es prioritario transitar de un modelo de mantenimiento correctivo a uno preventivo y predictivo. Reparar una escalera eléctrica o un sistema de aire acondicionado de manera reactiva es significativamente más costoso que mantener una rutina de cuidado que extienda la vida útil de los equipos, evitando gastos extraordinarios que el presupuesto actual no puede soportar.
La optimización de los horarios de operación también entra en el debate. Operar el centro comercial en franjas de baja demanda, donde el consumo energético y el despliegue de personal no se justifican por el volumen de ventas, debe ser evaluado con rigor estadístico. La automatización del recaudo en parqueaderos y la digitalización de los procesos de cobranza administrativa son pasos necesarios para reducir la dependencia de procesos manuales que encarecen la gestión diaria.
El Impacto Espejo en las Marcas de Retail
La situación de los comerciantes individuales guarda una simetría preocupante con la de los administradores de los centros comerciales. Al ser el retail una actividad intensiva en mano de obra, las marcas sienten el impacto del salario mínimo directamente en sus propias nóminas. Muchas compañías están diseñando planes de contingencia cuyo norte es proteger al consumidor final de los incrementos de precios. La preocupación central es evitar una caída adicional en el tráfico de las tiendas, lo que obligaría a las marcas a operar con estructuras aún más livianas.
Entre las alternativas que se están explorando se encuentra la reorganización profunda de los turnos de venta y el ajuste de los horarios de apertura y cierre de los locales. En algunos casos, se contempla la posibilidad de no operar durante domingos y festivos específicos si la afluencia de público no compensa el costo de los recargos legales. Ya se observa en diversos puntos de venta la optimización de las dotaciones de personal, pasando de esquemas de cuatro colaboradores a tres por turno, buscando sostener la atención al cliente mediante una polivalencia de funciones que reduzca la presión de las horas extras.
Competitividad del Sector Formal
En síntesis, el panorama para este ciclo anual está definido por una búsqueda obsesiva de la eficiencia táctica. Con una estructura de costos que crece muy por encima de los ingresos proyectados y de la inflación general, la competitividad del comercio formal en Colombia depende de su capacidad para ajustar sus procesos sin deteriorar la propuesta de valor hacia el cliente. La transparencia entre las administraciones de los centros comerciales y sus inquilinos será la clave para navegar este periodo de estrechez financiera.
Solo mediante una gestión técnica basada en datos, una adopción acelerada de tecnologías de supervisión y una comunicación honesta en las asambleas de copropietarios, será posible cerrar la brecha presupuestal de los seiscientos millones de pesos. El sector se encuentra ante un cambio de paradigma donde la operación física debe volverse más inteligente para seguir siendo viable en un mercado donde el costo de la mano de obra ha redefinido las reglas de la rentabilidad. La capacidad de adaptación de los centros comerciales será, en última instancia, el factor que determine su supervivencia en una economía que exige eficiencia máxima frente a costos crecientes.
Fuente: El desafío financiero de los centros comerciales ante el salario 2026
